德尔福的业务模式脱胎换骨改变

罗德•奥尼尔：我对北京车展的举行感到非常期待与激动，同时本周六我也要参加汽车领袖论坛，在这个活动当中我是主讲嘉宾，因此我对这个活动比较期待，明天会到车展参观看一些新车，我很期待。同时对德尔福未来非常有信心，因为新德尔福技术实力决定未来发展前景，我对德尔福在无论是销售金额增长以及利润增长都十分看好。德尔福技术主要围绕着环保、绿色、联通这三方面，借助德尔福强有力的技术资源，我们计划从2009年到2012年销售增长要达到40%，新德尔福现在是一家真正的全球性公司。目前，德尔福最大的业务区域是欧洲，亚太区则是发展最快的区域，目前德尔福欧洲的营业额占43%，北美占27%，亚太区接近20%。在不久的将来，我们希望在北美、欧洲、亚太区的销售额将各占30%，南美占10%。我们现在的客户群也非常平衡，没有任何一个客户占德尔福业务量超过15%，新客户增长比较迅速，等一下我会提到中国这块。我们在亚太区业务发展的基石是中国业务，我们在中国的发展将近20年，我们在中国不仅仅有生产企业，还有技术研发和技术工程能力，我们在中国不仅仅是能够设计产品而且还能制造产品，我们有能力提供零部件，也有能力提供系统解决方案，我们的产品主要在汽车安全、环保、联通领域，在中国的客户也非常广泛，许多本地的自主品牌以及外资品牌在中国的合资厂都是我们在中国的客户。

我很高兴这次到中国这个德尔福在全球发展最快的地区来考察自己的团队，我也会借这次机会见一些客户，同时也与一些政府相关领导见面。我非常期待这周的行程，接下来大家有什么问题可以提问。

昨天访问德尔福产品及服务解决方案事业部全球总裁法兰克•奥迪斯时，他说德尔福有3个全球副总裁这周都来到中国，可见德尔福对中国市场的重视度。您刚才说亚太区业务目前占全球总业务20%，中国是亚太区发展的基石，未来要致力提高在中国的业务，我想问一下主要提高是哪一块？比如说是柴油系统、电子部件？能不能就这个问题来说一下。第二个问题丰田事件在汽车行业影响很大，我想知

罗德•奥尼尔：安全、环保、联通是德尔福全球未来技术发展的三大趋势，德尔福的组织架构也是这样设置的，目前我们有5个事业部，分别是动力总成、电子/电气架构、电子与安全系统、热交换系统以及产品及服务解决方案事业部，产品及服务解决方案事业部是把前面四个事业部生产的产品通过售后经销商渠道为终端消费者服务。在每个事业部下面还有产品业务部(PBU)，我们有5个事业部、10个产品业务部以及35条产品线，所有的产品线目前都在中国生产制造，都努力在发展中国市场，所有这些产品的技术发展也都是围绕着安全、环保和联通这一未来汽车发展的趋势。

我不想直接评论丰田这件事情，因为我们对丰田事情没有参与，情况也不是特别了解。德尔福有什么独到质量管理这方面的经验？德尔福公司有100年的历史，在这100年当中，我们为客户生产质量保证的产品，我们有非常强的技术实力，产品设计与制造能力非常强，获得了很多业内奖项，单单在亚太地区去年我们就获得了25项客户大奖，所以我们在汽车零部件行业过去100年的经验与支持使得我们能够确保客户获得高质量的产品。

现在德尔福在亚太区市场占有比例是20%，今后德尔福会在中国做哪些投资？是不是会引进很多产品线在中国进行生产呢？要达到30%的目标大概需要多少时间呢？

罗德•奥尼尔：有可能投资新的产品，甚至于我们也可能会并购，但对于德尔福来说，最重要的基石还是技术，我们要通过技术来把我们的市场带动起来，从20%市场占比到30%的占比我们估计到2015年到2016年能够实现，如果说当中有一些并购情况可能时间会提前。

我知道在德尔福重组时候曾经经历了非常艰辛的过程，在这个艰辛的过程当中德尔福并没有自身的原因而使得整车厂供货中断，我想问一下您我们是如何做到这些？

罗德•奥尼尔：在我们重组的时候，德尔福能够让客户没有受影响，关键是公司整个领导层团队对重组目标毫不动摇的信念、对决策坚定不移的执行。我们一直致力于满足客户需求，以及保持对新的产品和技术的投入。我们虽然比较困难，但是在2005年至今我们投资于新产品技术研发的费用仍达到60亿美元，这样的投入使得我们的新产品预备非常充足，不停有新产品投入市场，然后我们把这些产品介绍给客户，客户继续使用我们的产品；同时我们在执行力当面，充分保证客户拿到的是没有缺陷的产品，致力于为客户提供高质量的产品和服务。我用两个词组来总结，一个是专注承诺，第二是不懈执行。

曾经作为最大全球汽车零部件公司，德尔福曾经也是在500强当中146位，在2004年之后因为财务方面的问题，进入破产保护程序，想问一下你会怎样代带领德尔福重创新高，有没有信心再次成为全球最大的汽车零部件供应商呢？

你说的对，我们当时销售额在300亿美金左右，是全世界最大的零部件公司，但是当时我们的问题是产品比较分散、没有集中。在2005年在进入重组之前，我们就进行了一系列的市场调研，看汽车产业的未来大趋势到底在哪里？经过很多调研数据分析以后我们得出的结论是安全、环保、联通是汽车产业未来成长的方向，所以基于这个我们就对产品线做了很多调整与选择，看这个产品是不是符合安全、环保、联通这个行业趋势？当时我们所面临的问题之一是业务太过集中在北美、或者某些产品只是一个客户所需，不符合安全、环保、联通的行业趋势。如果是这样的产品就选择淘汰，就像种玫瑰花一样，要剪枝使得玫瑰将来能够长得更好，所以我们过去4年其实经历了玫瑰花剪枝的过程。我们现在不看重规模，看重的是技术，有没有技术？有没有全球的发展可能性？有没有发展的潜力？都是我们看重的。安全、环保、联通就是全球发展趋势，不管我的客户在北美、还是在中国都需要这些技术，因此我们现在的技术发展方向是非常明确的。

德尔福在去年10月份走出破产保护，像玫瑰花剪枝一样现在留下都是很优化的产品，5个事业部应该可以说是新德尔福的5架马车，我想问一下德尔福现在5架马车业务大概比例是什么？围绕安全、环保、联通这三大趋势，哪一个会比较重要一些。

罗德•奥尼尔：我们现有的技术和产品都非常强，而且都有很大的潜力继续发展，让我选一个哪一个更强非常困难。在我们为整车厂配套业务方面，热交换系统占德尔福总业务量的10%—15%，电子安全将来占40%，动力总成和电子/电气架构是25%左右。除此之外，我们的产品及服务解决方案事业部占德尔福总业务的10%—15%。

现在在我看到北美汽车市场上，福特和德尔福状况比较好，因为动作比较快，但是福特和德尔福的还是有区别的，大家认为是一个外来的人卖掉公司东西的时候有一个很明确的目标，因为他对这个东西没有太深厚的感情，但是奥尼尔先生在德尔福内部成长起来，所以我想您做决策卖掉非核心业务的时候更多会是很艰难的决定，为什么要做这种很艰难的决定，很干脆就把那些业务处理掉了？

罗德•奥尼尔：整个事情不是那么简单，但是从德尔福来说，我们有一个好的计划，我们知道最终德尔福应该是什么样子，非常重要是大家都朝着这个方向努力，执行力和坚定不移的承诺也非常重要。重要的是，看到最终目标，同时坚定不移往这个方向走的不是一个人，而是整个团队，整个全球的10万人都朝着这个方向一起走，所以才能够达到现在这种状况。我只是一个领队，真正做事情的是德尔福各事业部的高层领导以及他们所领导下的德尔福全体员工。我认为关键一点是我们的团队很紧密，大家都是对德尔福未来想要成为的方向有一致想法，共同往那走，他们都是身先士卒在前面冲杀的战士，具体心得，我请他们分享一下。

艾博彬：福特重组过程与德尔福重组过程有一些相似之处，比如说都是非常复杂、都是牵扯很多利益相关方、都是汽车行业非常困难的重组，但是有一点不同是我们是零部件供应商，我们做任何重组动作必须要得到客户的认可，不是自己想做就做，所以我们在客户眼中必须要有可信度，这点非常重要，奥尼尔先生在客户面前建立起来的声望与可信度也使得我们整个重组成为可能，从这一点来讲他个人做了相当大的贡献。因为要卖掉这么多的产品线，客户要给予充分的信任，允许你这么做才可以，所以我们在客户面前的声望与可信度非常重要。

有一点我们非常骄傲，在四年的重组过程当中德尔福还一直获取新的业务订单，这是非常了不起的，因为当时我们在进行重组，未来财务状况怎么样都不知道，但是客户还是愿意把新的业务给我们，这是非常难做到，但是德尔福做到了。

秦凯文：成功的企业往往有三个共同特性，第一点他们都有一个非常清晰、非常明确的长远目标和愿景。第二是强大的执行力。有了明确的目标，才会有坚定的执行，因为整个团队知道自己处在什么位置，在遇到阻碍的时候也会同心协力去克服障碍。奥尼尔先生领导下的德尔福高层制定了明确的重组目标，这是德尔福重组成功的一个重要因素。第三个共同点是这些公司往往都有非常强大的技术支撑，这也是德尔福在经过4年重组取得成功的关键。奥尼尔先生做的一个重要的事情是他努力保证了德尔福获得足够的资金支持，继续对技术进行投入，保证了德尔福即便在重组过程当中，但是仍然不断有新产品推出，所以一旦经济形式好转，我们的新产品就会有市场，这使得我们有更好的发展前景。

我们现在来看德尔福肯定是成功的，因为重组过程已经显示战略决策与愿景都很成功，如果没有这次北美和全球汽车业大幅度下滑，是不是我们还没有决心做这样的决定，不单指德尔福，很多企业都没有这样的决心。实际上这次危机有一个好处，或者说是不是因为这次危机才下了这个决心呢？

罗德•奥尼尔：德尔福决定要做重组的时候在2005年，那时候经济危机还没有到来，我们是自发往这条路上走的，我们的领导团队并不需要任何借口或者经济危机的借口来做他们本来就需要做的事情，我们所关注不是公司要苟延残喘或者幸存，我们要赢和领先。2005年世界整个经济环境是一片繁荣景象，但是那时候，我们整个领导团队就决定并开始进行公司重组。如果说我们当时不开始先做的话，那么可能在经济危机来的时候我们可能更困难。现在很重要，但是未来更重要。德尔福现在是快速成长的公司，我们有非常好的技术，我们的现在都是以两位数的态势成长，整个公司转型与未来对于我们来讲激动人心，我们对未来充满了信心。

现在对新的德尔福而言中国市场是一个最好的时代，也是最坏的时代，好的原因是因为中国汽车市场是不断蓬勃发展，但是坏的原因是因为中国的制造业成本优势正在丧失，有一些企业撤退到印度、越南制造成本更有优势的地方去了，并且我们也面临着越来越多的竞争，我想问一下奥尼尔先生作为最高决策执行者面向中国的策略会不会有一些调整，因为德尔福来了中国毕竟这么久了？

罗德•奥尼尔：我们会不会调整策略？我们当然会调整，我们会在中国市场继续加大投资，包括我个人投入到这里的时间也会更多。你刚才讲中国作为制造业基地失去魅力我不是很赞同，中国在制造业方面还是非常强的。另外，德尔福从一开始就没有把中国市场仅仅当作制造基地，我们在中国有研发基地，为亚太和全球客户服务，而在中国区的制造基地则可以配合我们更好得为本地客户提供最及时的服务。中国是我们在亚太重要的研发和制造基地，着眼中国，辐射全亚太。如果把中国市场比做一块布，我们要成为这块布的经线和纬线，我们不是要来坐一坐，我们要成为这个市场的一部分，要成为中国汽车行业的经线和纬线，更深入地融入这个市场。我们已在中国市场扎根近20年，在德尔福的下一个100年甚至更长的时间，我们要继续在中国长久发展。

新浪汽车：我在危机刚刚开始的时候一直在反思以前业务模式是不是有些问题，在经济逐渐复苏的这两年中，有一部分企业的业绩又开始增长，他们究竟是找到了正确的业务模式，还是说没有什么太大改变，只是说精简了机构或运作？比如以前汽车的生产方式是大规模的？

罗德•奥尼尔：这些企业面临的不是一个业务模式的问题，在这次经济危机面前，任何业务模式都束手无策，不仅仅是汽车行业面临问题，而是全部行业所面临的问题。原因是什么？因为整个社会最基础的金融结构垮掉了，所以再好的业务模式在当时也不行。当时，除了中国还相对稳定以外，其它市场都不行，我个人觉得不是业务模式的问题，这是第一点。

德尔福业务模式有了脱胎换骨的改变，以前是追求产品的广度，当时有119个产品线，而现在只有35个产品线，当时有7个事业部，但现在集中到5个事业，更精简更专注，我们当时在2005年70%的业务是在北美，现在反过来70%是在北美以外地区，在2005年50%的业务来自通用汽车，现在没有一家客户超过我们业务的15%，我们的技术实力、全球布局、组织架构、运营模式和2005年以前已经完全不一样。